Valor del cliente en el tiempo


El diseño de una estrategia de gestión de clientes inicia determinando el valor de cada cliente considerando el valor actual que representan así como el valor potencial al que pueden llegar con una adecuada gestión de desarrollo de clientes. El valor actual de los clientes esta dado por los ingresos que este ha venido generando. Es recomendable considerar unos 3 períodos para reducir cualquier tipo de estacionalidad.. En los casos en los que todavía la empresa no cuenta con una adecuada asignación de costos por cliente, se puede empezar considerando los costos de adquisición por cliente y el margen ponderado de los productos o servicios que consume el cliente.

Por otro lado, para determinar el valor potencial del cliente, hay que clasificarlos bajo un perfil de segmentación que agrupe a la mayor cantidad de ellos o por lo menos a los más importantes (clúster). Con estos perfiles de segmentación se identifican patrones de compra y/o consumo que nos permiten proyectar un volumen de ventas promedio para los próximos períodos. Por ejemplo, en un banco las variable de segmentación inicial podría ser el salario o nivel de ingresos en el mercado de personas mientras que para el mercado de negocios podría ser el volumen de ventas anuales del cliente. En el caso de una embotelladora de cerveza que atiende el mercado de HORECAS (Hoteles, restaurantes y cafeterías) puede utilizar el número de mesas que tienen los establecimientos de sus clientes. De igual forma, un productor de pinturas podría determinar el potencial de sus clientes del sector de la construcción en base a los metros cuadrados de sus proyectos inmobiliarios.

Una vez que se ha establecido los principales grupos de clientes en base a su valor actual y potencial se establece un patrón de consumo en un período de tiempo que va de uno a tres años en la mayoría de los casos. Considerando este patrón de desarrollo la empresa establece una secuencia de eventos para desarrollar con el cliente. Cada uno de estos eventos, generalmente diseñados por el área de Marketing, implican un grado de inversión así como una tasa de respuesta esperada. Estos costos de comunicación, junto con los costos de servicio, sirven de base para establecer los ingresos resultantes que deja el cliente.

Conforme la estrategia de desarrollo de clientes va madurando, la empresa puede determinar cuales son las herramientas y tácticas que han dado mejor resultado tanto en eficiencia como en eficacia. Esto le permite definir los niveles de comunicación y servicio que invertirá de forma proactiva en cada cliente con la expectativa de que estas actividades lleven al cliente a un nivel de mayor consumo, a adoptar otras líneas más rentables o por lo menos a mantener sus niveles actuales de ingresos.

Por ejemplo, para un banco el manejo de cuentas de ahorro es costoso en especial por la carga operativa del manejo de este tipo de cuentas y su atomización de valor. Sin embargo, el banco también conoce que las cuentas de ahorro son la “puerta de entrada” para establecer una relación con un gran número de clientes. Si cuenta con una adecuada estrategia de desarrollo, en poco tiempo ese cliente aceptará una cuenta corriente, una tarjeta de crédito, avances en efectivo, sobregiros aprobados, etc. Luego pasará a una siguiente etapa valor al adquirir un vehículo a crédito y obtener un crédito hipotecario para su vivienda. Además, a lo largo de este período de desarrollo se han creado “barreras de salida” al contratar débitos automáticos de los pagos de servicios básicos, suscripciones, entretenimiento, seguros, etc.

De igual forma en el caso de la embotelladora de cervezas, la estrategia de desarrollo de clientes es la que define el “trade marketing” de la empresa. Es así que este tipo de empresas con frecuencia aplica una dotación de refrigeradores sin costo para el cliente al iniciar la relación comercial. Si bien esta táctica hoy es algo implícito (mínimo de categoría) para conseguir la cobertura, conforme el volumen de compra del cliente aumente tendrá derecho a rotulación de su local, mesas – parasoles, activaciones periódicas, promociones exclusivas de temporada y hasta crédito para activos (vehículos, locales). Este patrón de inversión constante, se constituye en el “modelo de negocio” que se presenta en la negociación ante los clientes. La empresa buscará conseguir costos marginales decrecientes en cada una de estas etapas de inversión para así poder incrementar los ingresos por cliente. De esta manera, un nuevo restaurante no vale las 10 cajas de cerveza con las que empieza el primer mes, si hay una buena estrategia de desarrollo de clientes, este cliente dará como resultado unos $2.000 de ingresos al finalizar el segundo año. Se ha establecido un plan para desarrollar el valor del cliente en el tiempo.

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